《阿里巴巴管理三板斧》读后感

作为一家大型互联网公司，人员的快速增加对组织最大的挑战是缺乏管理者。阿里如何培养大量优秀的管理者？管理的本质就什么?如何保持时刻有大量优秀的人才？如何贯彻文化价值观？

一 如何培养大量管理者

培养，价值观更合适，毕竟是长期一起行动的伙伴。
招聘的，可能价值观不符合。如果现在缺少管理者，说明3年前没有培养。

管理者需要大量的实践，才能真正理解一个团队的快速成长。
初级管理者的责任：承上启下。
高级管理者，对于战略意图比较模糊。初级管理者需要理解上层的意思，用非常清晰通俗的语言，表达传授给整个团队的一线研发员工，起到承上启下的作用。如果理解错误，那么整个方向就是错误的。

德鲁克，管理的本质：激发人的责任感，价值感，成就感。能够让一个人实现自我管理，实现自己的最大价值。
谷歌针对这一点，提出了一个概念：赋能。
阿里、华为也做了赋能的概念，工作的三个层次：
1 两千年前，修埃及金字塔，劳动者被迫工作。
2 二十世纪，福特汽车通过KPI的方式，提供奖金，让工人多劳多得。人能够在物质激励之下更好的劳动。
3 马斯洛的需求层次，当精神物质得到满足之后，会对精神追求有进一步追求。
通过赋能将公司的价值和个人价值捆绑在一起，让员工感觉工作是我生活的一部分。工作其实是为了自己，这样能发挥最大的主观能动性。这样赋能让个人达到和公司共成长的方式。激发个人主观能动性，提高员工动力。

二 拥有保持大量的优秀人才

如何保持优秀的人才，培养之后如何保持呢？
招开人。招聘、开除人才。

招聘：一个员工无论级别多高，经验有多丰富。必须在入职半年之后，才能有招聘人的资格。因为他在刚入职的时候，对公司的文化价值观理解还不够深刻，如果招了一个不符合公司价值观的人才，那公司价值观可能会汇聚一些不符合价值观的人的充斥。公司的价值观就会逐渐变得畸形。变得不再符合公司的初衷。
开除人：定期清理，根据技术水平专业程度、符合文化价值观，两个维度，区分四种：

• 明星，两个维度都很好；
• 野狗：能力强，但是价值观不符合；
• 老黄牛：能力差，但是任劳任怨。容易随风倒，明星多、就学明星。野狗多、就学野狗。
• 小白兔：能力不强，但是符合价值观。

一句话总结：捧明星，消灭野狗，清理老白兔，放心用黄牛。

三 企业的文化价值观

保持大家在行为方式有共同的特点。
HR如何做人文关怀。避免HR定活动，而是提供资金，各团队自己来办活动。可以在员工、甚至员工父母生日的时候，提供一些礼品，达到人文关怀的程度。
如果一个团队有问题，马云去工位看半个小时，就能发现问题，并且找到解决方案。

四 观察实践与反思

看高管们如何操作。
既然为了保持纯正的文化价值观，需要半年之内入职的管理者，不能参与招聘。但是如果为了打破旧的文化价值观，重构新的文化价值观。是否可以反着来。
入职后立刻参与招聘？

HR提供资金给团队，这就会引入另外一个问题，每个人都有自己的想法，还是需要投票，或者团队负责人来拍板。

管理的本质，激发人的责任感、价值感、成就感。但是因为多巴胺的作用，每个人的成长阈值会一直增加，虽然相比纯粹的物质阈值增长没有那么快，但是当业务发展变化不大，只有简单维护的时候，如何激发成就感？
这其实又涉及不同人的性格，有喜欢稳定、简单的人；也有旗舰创新者，喜欢能够不断的探索，比如业务稳定，可以深挖技术深度，做技术需求。